"Crime" sem castigo
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Artigo Extraído da Revista: HSM Management. Edição: 33/julho-agosto de 2002. Ano: 6
Autor: Dick Grote

A tradicional punição de um funcionário problemático, chamada de “disciplina progressiva”, não vem tendo bons resultados. A empresa norte-americana Frito-Lay desenvolveu um método mais eficaz: a “disciplina sem punição”.

Sinopse

Em 1973, uma unidade de produção de batatas fritas da norte-americana Frito-Lay tomou medidas para disciplinar seu pessoal, como todas as outras empresas faziam: advertências por escrito, suspensões de pagamento, demissões – 58 dos 210 funcionários foram mandados embora. No entanto, o mau comportamento continuou, o desejo de vingança generalizou-se e os gerentes de produção ficaram frustrados.
Aquilo era a evidência do fracasso da abordagem da punição, método disciplinar tradicionalmente adotado pelas empresas não apenas dos EUA, mas do mundo todo, copiado do sistema penal desde os anos 30. A Frito-Lay resolveu mudar de abordagem, passando da “disciplina progressiva” para a “disciplina sem punição”. Entre as vantagens desta estavam o reforço dos valores da empresa, a real capacidade de corrigir os funcionários e a aplicabilidade a pessoas de todas as funções.
Este artigo foi escrito por um dos criadores do novo sistema disciplinar, o consultor Dick Grote, na época diretor de treinamento e desenvolvimento gerencial da Frito-Lay. A seguir, ele descreve em detalhe como é esse procedimento. Eliminaram-se as advertências, repreensões e suspensões sem remuneração. Exige-se das pessoas que tomem decisões e assumam a responsabilidade pelo que fazem, por meio de sessões de aconselhamento e lembretes. Uma das grandes vantagens da abordagem sem punição, segundo as organizações que a adotaram, é que ela transfere a responsabilidade do gerenciamento de desempenho do supervisor para o funcionário.

Uma mensagem obscena escrita sobre uma batata frita deu origem a um novo sistema de gerenciamento de desempenho, substituindo a tradicional “disciplina progressiva” norte-americana e tornando-se uma maneira mais eficaz de as empresas lidarem com funcionários-problema.
O cenário: uma unidade industrial de produção de batatas fritas. A época: mais de 25 anos atrás. A situação: um pesadelo de relações públicas. Essa unidade da Frito-Lay, com 210 funcionários, havia demitido 58 nos primeiros nove meses de 1973 por motivos disciplinares. O moral da empresa estava “envenenado”. Os gerentes de produção sentiam-se frustados, pois, apesar das incessantes ações disciplinares – advertências por escrito, suspensões sem pagamento, demissões - , o mau comportamento continuava. Os trabalhadores, irritados e ressentidos com as constantes repreensões, buscavam todos os meios possíveis de revidar.
Um funcionário engenhoso inventou uma forma astuta de comunicar seu descontentamento com a gestão empregada pela alta gerência da fábrica. Um dia foi trabalhar munido de uma caneta de ponta porosa. Havia descoberto que poderia, às escondidas, remover uma batatinha da esteira que rodava entre as áreas de produção e embalagem, escrever nela uma mensagem vulgar e colocá-la de volta sem ser detectado. A batatinha sabotada não seria descoberta até estar literalmente nas mãos do consumidor.
Rapidamente, todos os funcionários estavam comentando sobre esse truque singular. Outros aderiram à prática. Todos os dias, a sede corporativa da Frito-Lay recebia cartas de consumidores irados com as mensagens indecentes encontradas em suas batatinhas.
Na qualidade de diretor de treinamento e desenvolvimento gerencial, fui chamado às pressas àquela unidade para tentar reverter a situação.
O que estarias causando tantos problemas? Aparentemente, aquela unidade não era diferente das outras 38 que a empresa operava em diversos pontos dos EUA, produzindo salgadinhos  de batata e milho. Mas nela o sistema disciplinar simplesmente fracassara. Conforme aumentavam os problemas, os supervisores endureciam as ações disciplinares – e isso piorava o comportamento dos funcionários. Nosso sistema tradicional havia falhado.

Desvantagens da disciplina progressiva

Desde a década de 1930, tanto empresas privadas como públicas utilizam um procedimento comum para lidar com problemas de comportamento: a “disciplina progressiva”. Esse sistema foi desenvolvido quando os funcionários exigiram que as empresas eliminassem as demissões sumárias e desenvolvessem um método de penalidades progressivo que proporcionasse ao trabalhador a proteção contra perder o emprego sem antes estar ciente de que este estava em risco.
O sistema de disciplina progressiva orienta o supervisor a iniciar o procedimento com sessões não muito bem definidas, como “treinamento e aconselhamento”. Quando isso não traz resultados, ele deve executar uma ação disciplinar formal, quase sempre descrita como um processo de quatro passos. Uma advertência verbal é seguida de uma advertência por escrito. Caso o problema persista, o supervisor suspende o funcionário por vários dias sem remuneração, dirige-lhe uma notificação de advertência final ou o coloca em período de observação. Se, depois disso, a pessoa não tiver corrigido seu desempenho, será desligada da empresa.
A disciplina progressiva é resultado da transferência das práticas do sistema penal dos EUA para o local de trabalho e segue a premissa básica de que um “crime” deve ser seguido de uma punição. Na busca constante de fazer a “punição cabível ao crime”, tenta proporcionar uma mistura estranha de retribuição e reabilitação. Vários fatores tornam esse procedimento, ainda comum, obsoleto:

• É um método ultrapassado, que gera antagonismo. Esse sistema foi engendrado pelos sindicatos e impingido a empresas que nem sequer desejavam ter um sistema disciplinar. Em conseqüência, a abordagem reflete o antagonismo entre mão-de-obra e gerência que prevalecia naqueles tempos hostis. Na realidade, esse método é provavelmente o último vestígio que nos resta da amarga abordagem do gerenciamento de pessoal dos anos 30 e reforça um sistema de crenças que grande parte das empresas tenta ativamente abolir.
• O supervisor se torna “o malvado”. A maioria dos supervisores detesta Ter de realizar ações corretivas, principalmente diante da mentalidade de sistema penal desse sistema, que faz com que o supervisor se sinta injusto. Envergonhados por serem forçados a assumir o papel disciplinar, os gerentes tendem a evitar o confronto até que o problema se torne uma crise. Enfrentam um conflito quase impossível: por um lado, pedimos que sejam lideres, instrutores; por outro, exigimos que apliquem as punições. Não é de surpreender que quando surgem os problemas eles tentem evitar ou retardar a ação disciplinar.
• Não é um processo corretivo. Com freqüência as empresas descobrem que seus supervisores não consideram esse procedimento disciplinar uma ação corretiva. Para eles, é o procedimento que devem seguir para gerar documentação suficiente para justificar a demissão quando tiverem resolvido que o desligamento do funcionário é necessário. Como resultado, os supervisores nem sequer iniciam o processo disciplinar antes de terem perdido as esperanças de resolver o problema.
• Essa abordagem exige muito pouco. A abordagem da disciplina progressiva é certamente desagradável. Gera ressentimento e hostilidade. Mas o sistema tem outras falhas além do fato de fundamentar-se exclusivamente na punição: não é suficientemente exigente. A punição parece ser uma maneira complicada de garantir o cumprimento dos padrões organizacionais. Se alguém deixa de atender às expectativas, nós o punimos até ele entrar em conformidade – e só. Podemos punir as pessoas para que entrem em conformidade, mas não punilas e esperar que  assumam o compromisso.

O novo método na Frito-Lay

O fracasso dos procedimentos disciplinares tradicionais na Frito-Lay resultou em uma abordagem inteiramente nova para problemas de desempenho: a “disciplina sem punição”.
Assim como as abordagens tradicionais, esse novo método é progressivo. Conforme os  problemas se agravam, a resposta fica mais séria. Mas, em vez de usar punições, nosso sistema reflete a crença de que todos os funcionários na fábrica, até mesmo os “criadores de problemas”, são adultos, responsáveis e confiáveis e que responderão como adultos se forem tratados como tais.
Essa abordagem eliminou as advertências, as repreensões e as suspensões sem remuneração. Em vez disso, centrou-se em exigir tomada de decisões e responsabilidade das pessoas. A maior prova de que a gerência rejeitava o pensamento tradicional foi a decisão de abolir a suspensão sem remuneração como último recurso e substituí-la por outro procedimento radicalmente inovador: a suspensão disciplinar remunerada.
Ao chagar ao passo final de nosso sistema, o funcionário era informado de que seria suspenso do trabalho no dia seguinte e que teria de retornar no dia depois da suspensão com uma decisão final já tomada: ou resolveria o problema imediato e se comprometeria a Ter comportamento e desempenho totalmente aceitáveis em todas as áreas de seu trabalho ou deixaria a empresa para buscar outro emprego que o satisfizesse. A empresa cobriria o custo desse dia, para demonstrar nossa sincera esperança de que ele mudaria e permaneceria conosco. “Porém, se decidir ficar”, advertia o chefe, “outro problema disciplinar resultará em seu desligamento.” O futuro estava em suas mãos e aceitaríamos qualquer decisão que ele tomasse.
O resultado? Depois de transcorrido um ano, as demissões naquela fábrica diminuíram de 58 para 19; no ano seguinte, caíram para duas. A atmosfera fora transformada; as mensagens obscenas, assim como as reclamações dos clientes, cessaram. A Frito-Lay estendeu o sistema disciplinar sem punições a toda a organização. Atualmente, seguindo o exemplo, centenas de empresas abandonaram advertências, repreensões, remoções, suspensões disciplinares sem remuneração e todas as outras respostas punitivas a problemas disciplinares.
Os métodos de ontem para lidar com falhas disciplinares não se encaixam na cultura das organizações de hoje. Por que, então, as empresas continuam a usar o antiquado sistema de disciplina progressiva? Não porque gostem de sua filosofia de polarização, nem por ser esse o único procedimento aceitável para sustentar uma demissão se questionadas na Justiça do Trabalho e certamente não por qualquer benefício  proporcionado pelo sistema. Usam a disciplina progressiva porque não descobriram ainda uma alternativa viável – que seja plenamente aceita por terceiros e que lhes permita confrontar as faltas disciplinares de forma simples e descomplicada, preservando a dignidade e a auto-estima de todas as partes envolvidas.

O método em detalhe: diferenças e etapas

Assim como os sistemas tradicionais, a disciplina sem punição começa com discussões informais e segue uma série de passos disciplinares quando essas conversas deixam de produzir resultados. Contudo, as diferenças entre uma abordagem disciplinar positiva e as práticas disciplinares convencionais são enormes. Eis seus principais pontos:

• Os supervisores devem usar o reconhecimento do bom desempenho e o aconselhamento positivo. Para começar, os “contatos positivos” são incluídos como elemento formal do sistema. Um dos aspectos mais paradoxais das abordagens tradicionais é o fato de que deixam de reconhecer a grande maioria dos funcionários que é bem disciplinado. A reclamação mais freqüente de todas as pessoas sobre o trabalho é a falta de reconhecimento quando seu desempenho é bom.

Fazer do reconhecimento uma aparte formal do sistema lembra aos gerentes que reconhecer o bom desempenho é tão importante quanto confrontar o mau desempenho. Também conscientiza os funcionários de que eles serão reconhecidos quando tiverem bom desempenho. Mais importante do que isso, faz com que o reconhecimento do bom desempenho seja uma política formal da empresa, não só uma recomendação fácil de ignorar, dada em um programa de treinamento gerencial.

• Como demissão é sinal de fracasso do sistema, os supervisores ficam mais atentos ao momento certo de iniciar a ação disciplinar. Outra grande diferença entre o modelo convencional e a abordagem da disciplina sem punição é o reconhecimento de que o desligamento não é o passo final do sistema disciplinar, como seria no tradicional método de disciplina progressiva. Na verdade, a demissão representa o fracasso do sistema disciplinar. Ao retratar o desligamento como o passo a tomar quando a ação disciplinar tiver falhado, a disciplina sem punição faz com que seja mais fácil para os supervisores entender que o momento certo de iniciar tal ação é quando o aconselhamento foi insuficiente para produzir a mudança desejada, não quando já tiver sido resolvido que a demissão é a única saída e o sistema disciplinar for visto como o caminho para chegar lá.
• Na eventual falha do aconselhamento, os supervisores utilizam os “Lembretes”. Quando as sessões informais de aconselhamento não forem capazes de resolver um problema de desempenho ou de comportamento, o primeiro nível formal de ação disciplinar é o “Lembrete 1”. O supervisor discute o problema, lembra o funcionário de sua responsabilidade em alcançar os padrões da organização e obtém seu assentimento em voltar a ter um desempenho plenamente aceitável.

Caso o problema persista, o supervisor passa ao “Lembrete 2”. Novamente, o supervisor fala com o funcionário e obtém sua promessa de cooperação para resolver o problema. Após a reunião, o supervisor documenta formalmente a discussão em um memorando escrito para o funcionário.
O termo “Lembrete” também foi escolhido propositadamente. Diferente de uma advertência ou repreensão, lembra o funcionário de duas coisas: em primeiro lugar, da lacuna específica entre seu desempenho e o desempenho que se espera dele; em segundo, de que é sua responsabilidade entregar o produto e fazer o serviço que está sendo pago para fazer.

• Como última etapa, o supervisor recorre à suspensão de um dia do trabalho para o funcionário tomar sua decisão. Quando os passos iniciais de uma ação disciplinar formal não conseguem convencer a pessoa a resolver um problema de desempenho, surge a necessidade de um gesto rigoroso. A abordagem disciplinar sem punição proporciona um passo final inesperado, mas que demonstra autoridade: a suspensão de um dia para a tomada de decisão.

Remunerada ou não, a suspensão do trabalho como passo disciplinar final tem grandes vantagens em comparação a outras táticas. Proporciona um período para esfriar os ânimos de ambas as partes, para que possam refletir tranqüilamente sobre a situação. Dá ao supervisor e ao subordinado tempo para pensar.
Por fim, a suspensão traz um benefício significativo à organização no caso de um funcionário ser desligado e depois vir a questionar sua ação em juízo. A primeira pergunta de um juiz é sempre: “O funcionário estava ciente da gravidade da situação? Ele sabia que seu emprego estava em jogo?”. O uso da suspensão tem sido universalmente aceito pela Justiça como aviso suficiente de que o emprego de uma pessoa estava realmente em risco. Se ela não tiver entendido o recado com uma suspensão, nenhuma outra ação da empresa teria surtido efeito para fazê-la compreender a gravidade da situação. Nenhuma outra tática, nenhuma outra medida radical – plano de melhoria de desempenho, advertência final escrita, período de observação – tem o poder de comunicar que o fim está próximo.
Mesmo que a suspensão do trabalho possa ser o final ideal para qualquer procedimento disciplinar, de que forma a empresa pode beneficiar-se com a retenção do pagamento do funcionário durante o período de suspensão? Não há respostas convincentes. Economiza-se uma quantia irrisória de dinheiro – uns poucos trocados para uma empresa, ao preço de gerar altos índices de ódio. Os únicos beneficiários da retenção do pagamento de funcionários durante o período de suspensão para tomada de decisão são aqueles que insistem com veemência em que deve haver algum castigo nas transações disciplinares.

Vantagens da disciplina sem punição

As organizações que já adotaram a abordagem da disciplina sem punição relatam que o uso da suspensão disciplinar remunerada gera benefícios significativos:

• Demonstra boa-fé. A maioria das organizações se vê como empregadora decente e esclarecida; quer que todas as suas atitudes nas relações com funcionários reflitam essa visão. O pagamento do funcionário durante a suspensão permite que a empresa enfatize que está falando sério quando diz que quer que o funcionário use esse tempo para pensar se esse emprego é o melhor para ele. Funcionário de várias companhias que passaram por esse tipo de suspensão comentaram depois que ficaram surpresos com quanto a empresa foi justa.
• Transforma raiva em sentimento de culpa. Pagar o funcionário elimina a raiva geralmente resultante de uma medida disciplinar final. Mesmo com o sistema tradicional, o intuito primário não é punir uma pessoa por suas transgressões; é dar um toque de despertar para que assuma a responsabilidade por seu próprio comportamento e desempenho. Contudo, a retenção de seu pagamento faz com que as palavras da empresa soem ocas.
• Facilita a vida dos supervisores. A maioria  dos supervisores detesta ter de tomar ações disciplinares. Muitos deles foram promovidos pelos escalões da empresa e se relacionam com os subordinados como iguais. A prática da suspensão para tomada de decisão permite aos supervisores lidar com os problemas disciplinares, até mesmo os mais sérios, sem sentir a necessidade de desculpar-se.
• É um método adequado para qualquer função. As abordagens tradicionais parecem ser apropriadas somente para os funcionários de chão de fábrica, ou de funções operacionais – um segmento da força de trabalho que está diminuindo rapidamente. No entanto, os problemas disciplinares surgem em todos os níveis de uma organização. Muitas empresas rejeitam as abordagens disciplinares tradicionais para funcionários profissionais, porém não encontram alternativa satisfatória. A suspensão ou afastamento para tomada de decisões é um procedimento adequado para qualquer pessoa que viole as normas da empresa.
• Reduz a hostilidade e o risco de violência no local de trabalho. A violência no local de trabalho é rara, porém é uma realidade. As organizações precisam eliminar todas as práticas que aumentem a possibilidade de enfurecer as pessoas.
• Reforça os valores da empresa. A maioria das empresas se orgulha em ser justa com as pessoas e quer ser vista como lugar altamente desejável para trabalhar. Contudo, os sistemas de disciplina tradicionais violam o espírito da organização. O uso da suspensão para tomada de decisão e o foco sobre a responsabilidade individual permitem que o método disciplinar seja a prova mais visível do comprometimento da empresa com a prática dos valores, mesmo nas situações mais difíceis.
• Tende a ser bem-vista pela Justiça do Trabalho. Hoje, quase todas as demissões têm o potencial de transformar-se em querelas trabalhistas. Independentemente dos fatos e das leis, a questão sempre será: “A empresa foi justa?” Quando a empresa consegue demonstrar que não só empreendeu uma série de conversas com o funcionário, documentadas e progressivamente mais sérias, mas que também lhe deu um dia de afastamento remunerado para que pudesse pensar se seria capaz de desempenhar seu trabalho em níveis minimamente aceitáveis e ele não foi capaz de cumprir seu compromisso, não existe argumento de sustentação mais forte para uma demissão.

Uma tendência crescente

Desde a criação da disciplina sem punição na Frito-Lay, centenas de organizações nos EUA adotaram procedimentos não-punitivos para lidar com problemas cotidianos de desempenho, comportamento e assiduidade no trabalho. Na implementação do sistema, sempre surgem as mesmas preocupações e falhas de interpretação: por não fazer o funcionário sofrer financeiramente, a empresa estaria recompensando o mau comportamento; as pessoas se comportariam mal intencionalmente para Ter um dia de folga remunerada; os funcionários veriam o sistema como uma piada ou um truque da gerência.
Essas preocupações já foram testadas e não se comprovaram. Por que será, então, que não há um número maior de empresas usando essa abordagem? Muitas simplesmente nem a conhecem, enquanto outras estão amarradas por acordos firmados com os sindicatos que ditam passos disciplinares específicos e percebem que eles se opõem a uma mudança que resulte num aumento de responsabilidade e de autonomia dos funcionários. Outras empresas não vêem a necessidade de um processo mais eficaz para lidar com funcionários com problemas de desempenho como alta prioridade, apesar da vasta base de provas em contrário.
Talvez, contudo, a maior dificuldade para mudar a abordagem de uma empresa em relação à disciplina seja reajustar a visão de muitos gerentes de que a punição é a única resposta adequada às falhas de comportamento e desempenho de funcionários. Os gerentes, assim como a maioria das pessoas em nossa cultura, foram criados com a crença de que a má conduta deve ser seguida de punição. No entanto, o propósito fundamental de um sistema disciplinar não é  punir a má conduta e obrigar o cumprimento das normas, mas sim criar responsabilidade individual e inspirar o comprometimento.
Uma das grandes vantagens da abordagem sem punição, segundo as organizações, é que ela transfere a responsabilidade do gerenciamento de desempenho do supervisor para o funcionário. Em vez de repreender o funcionário por suas falhas, o supervisor agora insiste em que ele faça uma escolha: mude e permaneça com a empresa ou vá embora. A dignidade de ambas as partes é preservada enquanto se reforça a exigência de que todos venham a aderir aos padrões da empresa.
As abordagens da disciplina tradicionais podem até convencer alguns funcionários a melhorar o desempenho e outros a deixar o emprego. Certamente, advertências, repreensões e suspensões podem resultar em mudanças de comportamento. Contudo, as táticas punitivas não produzirão funcionários comprometidos com as metas da empresa.
A principal falha da abordagem da disciplina progressiva está no fato de ser muito pouco exigente. O sistema tradicional pega um funcionário problemático, pune-o e deixa a empresa com nada além de um funcionário problemático punido. O sistema disciplinar sem punição exige que o profissional se transforme em uma de duas coisas: um bom empregado ou um ex-empregado.

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